Thu, 28 Jul 2016 10:27:09 +0900 hourly 1 /release/201607272890 Thu, 28 Jul 2016 10:00:27 +0900 EYACC EYアドバイザリー株式会社（本社：東京都千代田区、代表取締役社長：加藤 節雄、以下EYA）と、デジタル・アドバタイジング・コンソーシアム株式会社（本社：東京都渋谷区、代表取締役社長COO　島田 雅也、... EYアドバイザリー株式会社
EYアドバイザリー株式会社（以下EYA）とデジタル・アドバタイジング・コンソーシアム株式会社（以下DAC）は企業のデジタルマーケティング加速に向け、戦略・実行・運用までを統合的に行うための協業を開始しました。
EYアドバイザリー株式会社（本社：東京都千代田区、代表取締役社長：加藤 節雄、以下EYA）と、デジタル・アドバタイジング・コンソーシアム株式会社（本社：東京都渋谷区、代表取締役社長COO　島田 雅也、東証JASDAQ 証券コード：4281、以下DAC）は、デジタルマーケティング分野での統合的コンサルティングサービスの提供を開始致しましたので、お知らせいたします。今後両社は、企業におけるマーケティング領域のデジタル活用の加速に向けて戦略から実行・運用までを統合的に提供してまいります。

消費者環境のデジタル化を受け、消費者の意識が製品やサービス自体の価値では無く、どのような体験・経験を期待するのかといった"顧客体験"が重要な価値の尺度となっています。各企業は、この"顧客体験"の提供のため、企業活動全体の変革を目指しており、特にマーケティング領域でのデジタル化を推進する企業が増えています。

こうした背景の中、世界各国でアドバイザリーサービスを提供しているEYAが持つデジタル領域における戦略立案のノウハウと、日本最大級のデータ・マネジメント・プラットフォーム（DMP）を保有し、テクノロジー、オペレーションサービス、データ分析の提供に実績のあるDACのデジタルマーケティング施策立案・実行のノウハウを融合し、包括的なコンサルティングサービスを提供することで、クライアント企業の効率的・効果的なデジタルマーケティング施策の実行に貢献していきます。


各社における主な特徴

【EYA】
デジタルマーケティング戦略およびビジネスプロセスの策定と立案
デジタル・オフラインを含む統合マーケティング型コミュニケーションの設計と立案
各種デジタルプロジェクトにおけるITツール導入支援、プロジェクトの推進

【DAC】
日本最大級のDMP「AudienceOne(R)」をはじめとするマーケティングテクノロジーの提供
広告、システム領域でのオペレーションサービスの提供
データドリブン領域での高度なデータ分析・解析サービスの提供


EY アドバイザリー株式会社（英文社名：Ernst & Young Advisory Co., Ltd. ）について

EYアドバイザリー株式会社
代表者 ：代表取締役社長　加藤 節雄
本社所在地 ：東京都千代田区霞が関三丁目2番5号　霞が関ビルディング29階
設立 ：2010年
事業内容 ：EYのグローバルコンサルティングナレッジを活用したアドバイザリーサービスの提供


デジタル・アドバタイジング・コンソーシアム株式会社について

デジタル・アドバタイジング・コンソーシアム株式会社
代表者 ：代表取締役社長COO　島田 雅也
本社所在地 ：東京都渋谷区恵比寿4丁目20番3号 YGPタワー33階
設立 ：1996年
事業内容 ：インターネットメディアレップ事業、アドテクノロジー事業、オペレーション事業等



《　本件に関するお問い合わせ先　》
EY Japan Advisory
担当：広報担当
TEL：03 3503 2886
Email：eyj_advisory_info@jp.ey.com

デジタル・アドバタイジング・コンソーシアム株式会社
担当：戦略統括本部広報担当
TEL：03 5449 6300
Email：ir_inf@dac.co.jp
]]> /release/201507272265 Tue, 28 Jul 2015 13:01:28 +0900 EYACC 新しいグローバルサーベイの結果、ワーク・ライフ・バランスを保つことを困難にしている主な原因は、出費の増加に給与の伸びが追いついていないこと、労働時間の増加、職場と家庭における責任の増加であることが明らかになりました。 EYアドバイザリー株式会社
正社員の3分の1が、ワーク・ライフ・バランスを保つことは困難になったと回答
－特に若い世代と子を持つ労働者の負担が増加－
新しいグローバルサーベイの結果、ワーク・ライフ・バランスを保つことを困難にしている主な原因は、出費の増加に給与の伸びが追いついていないこと、労働時間の増加、職場と家庭における責任の増加であることが明らかになりました。

本サーベイは、EYの委託により、Harris Pollがオンラインで実施したものです。調査は2014年11月20日から2015年1月14日にかけて実施されました。調査対象となったのは、米国、英国、インド、日本、中国、ドイツ、メキシコ及びブラジルの様々な企業に雇用されている18-67歳の正社員9699人です。1国当たりの参加人数は約1,200人でした（米国1,208人、英国1,202人、ドイツ1,209人、インド1,219人、ブラジル1,208人、メキシコ1,206人、日本1,228人、中国1,219人）。

すべての標本調査及びアンケート調査は、確率標本抽出を用いているかどうかを問わず、標本抽出誤差、カバレッジ誤差、無回答誤差、質問の言い回しや回答の選択肢に関する誤差、調査後の重み付けや調整など、通常は定量化又は推計することのできない複数の誤差が生じる可能性があります。したがって、誤解を避けるために「誤差限界」という表現は使用していません。計算可能なものは、重み付けしていない回答率100％の純粋な無作為標本による、様々な確率の潜在的な標本抽出誤差のみです。公開アンケートが、このような理想値に近づくことはないため、これらは理論上のものにすぎません。

本サーベイの回答者は、Harris Poll 調査への参加に同意した人々の中から選ばれました。データは、各国の成人人口の構成に合わせて重み付けされています。標本はHarris panelへの参加に同意した人々に基づくため、理論的標本抽出誤差の推計は計算できません。

1. ワーク・ライフ・バランスを保つことは困難に

EYが発表した新しい調査結果は、正社員の3分の1が、この5年間でワーク・ライフ・バランスを保つことは難しくなったと回答していることを示しています。特に困難を感じているのは、若い世代と子を持つ労働者、そして一部の国の労働者です。
例えば、世界の正社員の3分の1（33%）が、この5年間で仕事と家庭の両立は困難になったと回答していますが、その理由として、最も多く挙がったのは「給与はそれほど増えていないのに支出が増えた」であり、ほぼ半数（49%）がこの理由を選びました。ほぼ同率で2位となったのは、「仕事の責任が増えた」（48%）です。3位以下は、「家庭の責任が増えた」（39%）、「労働時間が増えた」（36％）、「子が1人又は複数いる」（23%）でした。
●ワーク・ライフ・バランスを保つことは困難になったと回答した正社員の割合が最も高かったのはドイツ（49%）と日本（44%）で、米国は4人に1人（24%）にすぎませんでした。同様の回答をした正社員の割合が最も少なかったのは中国（16%）でした。
●女性や子のいる労働者（いずれも35%）は、男性（32%）や子のいない労働者（31％）よりも、ワーク・ライフ・バランスを保つことを難しいと考える傾向がやや強くなっています。どの国でも、子のいる労働者は子のいない労働者より、ワーク・ライフ・バランスを保つことは難しいと回答していますが、特に顕著だったのはドイツ（子供あり54%、子供なし47%）、英国（同42%、34%）、インド（同39%、26%）、米国（同29%、22%）でした。これらの国々に僅差で日本、ブラジル、メキシコが続き、いずれも子のいる労働者と子のいない労働者の回答には5%の開きが見られました。興味深いことに、これらの国々では、子のいる管理職の35%～56%が、この5年間で労働時間は増えたと回答しています。
●どの国でも、仕事の責任と家庭/個人の責任の両立を難しいと考える人の割合は、ベビーブーム世代（30％）よりもミレニアル世代（35%）とジェネレーションX（34%）の方が、わずかに高い結果となりました。米国でも同じ結果です（ジェネレーションYとジェネレーションXでは26%、ベビーブーム世代では23%）。ドイツでは、ミレニアル世代の過半数（56%）が、ワーク・ライフ・バランスを保つことは難しくなったと回答しました。これは調査対象国のどの世代よりも高い数字でした。
●ワーク・ライフ・バランスを保つことが難しくなった大きな理由として、ミレニアル世代の約半数（47%）とジェネレーションXの約半数（51%）は仕事の責任が増えたことを挙げ、5人に2人超（ミレニアル世代44%、ジェネレーションX41%）は家庭の責任が増えたことを挙げました（ベビーブーム世代では29%）。この結果は、若い世代が2つの責任の板挟みとなっていることを示しています。
●仕事の責任が増えたと回答したのは、管理職では5人に3人（59%）に上ったのに対し、非管理職では3人に1人（33%）でした。
●米国限定の質問では、すべての管理職に現在の課題は何かとたずねたところ、トップ3は「十分な睡眠をとる（59%）」、「増えた責任に対応する（57%）」、「自分の時間を確保する」（57%）でした。4位以降は、「家族や友人のための時間を確保する」、「私生活と職業生活を両立する」（各53%）、「労働時間が増えている」（51%）でした。
●米国限定の質問では、10人に1人近く（9%）が「柔軟なスケジュールで働くことによって悪影響を受けた」と回答しました。ミレニアル世代に限れば、その割合は約6人に1人（15%）に上ります。悪影響には、失職、昇進・昇給の停止、興味のない仕事や目立たない仕事への配属、人前での叱責又は個人的な叱責などがあります。これは、柔軟な働き方に対する労働者の関心と企業の意識にずれがあることを示しています。
(注)　本サーベイにおける世代の定義は次の通り：　ミレニアル世代/ジェネレーションY 18-33歳；　ジェネレーションX　34-49歳；　ベビーブーム世代　50-68歳
■【Data 1】、【Data 2】、【Data 3】ご参照

2. 労働時間が最も長かったのは？
週40時間労働制は、管理職に関する限り、過去のものとなったのかもしれません。管理職の約半数（46%）は週の労働時間が40時間を超えており、10人に4人（39%）は、この5年間で労働時間は増えたと述べています。労働時間が増えたと回答した人のうち、約3分の2（64%）は増加時間を週2～4時間、3分の1（36%）は5時間以上と答えています。
●メキシコ（61%）、米国（58%）、インド（55%）、ブラジル（51%）では、管理職の過半数が週40時間を超えて働いています。中国では、労働時間が週40時間を超えている管理職は19%のみでした。英国では、管理職の34%が週の労働時間を40時間超と答えています。
●週の労働時間が増えたと回答した管理職が特に多かったのは、インド（53%）、ドイツ（44%）、ブラジル（43%）、メキシコ（42%）でした。しかし、どの国でも管理職の約4分の1～2分の1超が、労働時間は増えたと報告しています。米国では、管理職の3分の1近く（32%）が、労働時間は増えたと報告しました。
●興味深いことに、柔軟な勤務スケジュールで働いている労働者の割合が最も高かったのはドイツ（70%）、インド及び米国（各61%）で、最も低かったのは中国（22%）と日本（30%）でした。中国と日本では、固定された標準的な業務時間で働いている労働者が多い一方で、週の労働時間が40時間を超えている管理職は他の国々よりも少数でした。
●世界全体で見ると、ベビーブーム世代（50%）の管理職は、ミレニアル世代（44%）やジェネレーションX（45%）の管理職よりも、週の労働時間が40時間を超える割合が高くなっています。若い世代は、この5年間で労働時間が増えたと回答していますが、この期間は多くの若い世代が管理職になったり、家庭を持ったりした時期と一致しています。労働時間が増えたと回答した管理職の割合は、ジェネレーションXでは38%、ベビーブーム世代では28%だったのに対し、ミレニアル世代では47%に上りました。
●メキシコ（61%）、米国（58%）、インド（55%）、ブラジル（51%）、ドイツ（45%）では、性別を問わず、管理職の約半数以上が週の労働時間が40時間を超えています。  
●世界全体で見ると、週の労働時間が40時間を超えている管理職の割合は、子のいる管理職（44%）と子のいない管理職（50％）の間で顕著な差は見られませんでした。この結果は、子のいる労働者がワーク・ライフ・バランスを保つことを困難だと感じる傾向が強まっていることを裏付けています。この5年間で労働時間が増えたと回答した管理職は、子のいない管理職（37%）よりも、子のいる管理職（41%）の方が多い結果となりました。
■【Data 4】、【Data 5】ご参照

3. ミレニアル世代が管理職に

ミレニアル世代は管理層に移行しつつあります。ジェネレーションXでは、正社員の3分の2近く（65%）が他者の業務を管理していますが、ミレニアル世代でも、ほぼ同等の割合の従業員（62%）が他者の業務を管理しています。他者の業務を管理している正社員の割合が3番目に高いのはベビーブーム世代ですが、その割合は半分以下（46%）にすぎません。この変化は過去5年間（2009年～2014年）に起きたもので、ミレニアル世代の管理職の85%が、この期間に管理職になったと回答しています。
●過去5年間に新たに管理職になったミレニアル世代の割合が最も高いのは中国（90%）、最も低いのは米国（76%）です。
●米国は他国と比べて、幅広い世代にまんべんなく管理職が存在します（ミレニアル世代39%、ジェネレーションX 37%、ベビーブーム世代35%）。また、米国の管理職は経験年数が長いのも特徴です。米国では、管理経験が10年を超える管理職の割合が他国（平均21%）の2倍を超えています（46%）。
●世界全体で見ると、ミレニアル世代が初めて管理職になった年齢として、最も多かったのは25～29歳です。米国の結果も同様でした（47%）。
●世界全体で見ると、30歳未満で初めて管理職になった管理職の割合は男性が53%、女性が55%と、性別による違いはほとんどありませんでした。
●世界全体で見ると、子のいる従業員の4分の3近く（73%）が他者の業務を管理しているのに対し、子のいない従業員では、同様の仕事に就いている人は半数以下の47%でした。米国では、子のいる従業員の62%が30歳未満で初めて管理職に就いています。この割合は、調査対象国の平均（51%）を上回っています。
●興味深いことに、米国では正社員が子（実子・養子）を持った年齢の最多値が25～29歳（27%）となっており、米国のミレニアル世代は同じ時期に親と管理職という2つの責任を負う傾向があることがわかりました。
●米国では、ミレニアル世代の過半数（53%）が、子を持つのに最も望ましい年齢は30代前半（30～34歳）、次が25～29歳（25%）と考えています。
■【Data 6】、【Data 7】ご参照

4. 経済が正社員に与える影響
この5年間に、経済は世界各国において、正社員が直面する課題に重要な役割を果たし、その生活に様々な形で影響を及ぼしました。
●世界全体では、従業員の約3分の1（31%）が経済状況を理由として転職しました。その割合が最も高かったのはミレニアル世代です（ジェネレーションY 37%、ジェネレーションX 31%、ベビーブーム世代24%）。
●正社員の5人に1人超（22%）が、配偶者又はパートナーに復職を勧め、4分の1（25%）が配偶者又はパートナーに「仕事と家庭を両立するために退職したり、労働時間を短縮したりしない」よう勧めています。
●経済状況が子のいる労働者を脅かしていることは、正社員の4分の1近く（23%）が子を増やさないことを決意し、5人に1人超（21%）が子を増やす時期を遅らせたことからも明らかです。
●経済状況の影響は結婚にも及んでいます。経済状況を理由として、正社員の6人に1人近く（15%）が離婚又は別居に踏み切り、ほぼ6分の1（13%）が離婚を延期しました。
●経済状況はこの5年間で、高等教育にもかなりの影響を及ぼしました。世界の正社員の4分の1近く（24%）が、経済状況が高等教育機関で学ぶ動機付けになったと回答しました。しかし、米国の正社員が高等教育機関で学ぶ傾向は、世界平均（24%）の半分（12%）となっています。
●一方、正社員の約5人に1人は、高等教育機関での学習を中断（19%）又は延期（22%）することを余儀なくされました。また、子の高等教育費用を負担する能力が低下したと回答した正社員も22%に上りました。
■【Data 8】、【Data 9】ご参照

5. 正社員の主な退職理由
景気が上向くにつれて、企業は従業員の退職防止に関心を持つようになっています。こうした企業のために――そして管理職や親となるミレニアル世代の増加に対応するために――今回の調査では正社員の主な退職理由を探りました。理由のトップ5は、昇給がほとんどない（76%）、昇進の機会がない（74%）、残業が多すぎる（71%）、職場にチームワークを奨励する雰囲気がない（71%）、上司が柔軟な働き方を認めない（69%）でした。
○6位は「フレックス制のスティグマ」（フレックス制を利用したり、休暇を取ったりすると、減給される/昇進できないという認識）（67%）、7位は在宅勤務など、勤務場所に関する柔軟性がない（65%）、8位は宿泊を伴う出張が多すぎる（62%）でした。
○続いて、9位は「メンターやスポンサーを見つけにくい」（57%）、10位は「上位の同僚に子のいる人や共働きの人がほとんどいない」（52%）でした。
●ミレニアル世代は他の世代と比べて、退職を真剣に検討すべき理由として、これらの要因を重視する傾向がやや強くなっています。これは、理想的と言えない状況からは積極的に離れようとするミレニアル世代の傾向を示していると言えるかもしれません。ミレニアル世代と他の世代の差が最も顕著だったのは柔軟性関連の項目、特に「フレックス制のスティグマ」でした（ジェネレーションY 72%、ジェネレーションX 67%、ベビーブーム世代59%）。
●子のいる労働者（78%）は子のいない労働者（70%）よりも、昇進の機会がないことを退職理由に挙げる傾向がありました。これは、多くの労働者が子を持った後もキャリアアップに意欲的であることを示しています。
○子を持った後もキャリアアップの意欲は衰えないとはいえ、柔軟性は退職を検討する理由として、子のいない労働者よりも子のいる労働者にとって、はるかに重要な問題となっています。おそらくは仕事と生活を両立しているロールモデルという意味で、子のいる労働者といない労働者の回答の差が最も大きかったのは、「上位の同僚に子のいる人や共働きの人がほとんどいない」という項目でした（子のいる労働者60%、子のいない労働者43%）。次に大きな差が見られたのは、在宅勤務など、勤務場所に関する柔軟性がない（同70%、59%）、職場における「フレックス制のスティグマ」（同72%、62%）、上司が柔軟な働き方を認めない（同72%、65%）でした。
●退職理由のトップ3（昇給がほとんどない、昇進の機会がない、残業が多すぎる）は、どの国でも過半数の正社員が挙げていますが、国によって多少の差が見られました。米国では、退職理由の1位は昇給がほとんどない（78%）であるのに対し、ドイツでは残業が多すぎる（75%）となっています。これは、管理職の労働時間の増加という指標で、ドイツが2位につけていることが原因かもしれません。メキシコでは、昇進の機会がない（84%）が転職する最大の理由でした。これらの項目は、各国のミレニアル世代の退職理由のトップでもありました。
■【Data 10】、【Data 11】ご参照


6. 世界の労働者が仕事に求めているものは何か
正社員が仕事を探す際に最も重視するものは「競争力のある給与・手当」であり、それに柔軟性関連の項目と「残業が多すぎない」が続きました。
●従業員が非常に重視する/とても重視すると回答したトップ5の項目のうち、同率2位（74%）となったのは、「柔軟に働くことができ、かつ、柔軟な働き方をしても昇進ルートから外れない」と「仕事と個人の目標を両立するために柔軟に働くことを同僚（上司を含む）が支援してくれる」でした。この他、正社員が求める柔軟性関連の特典は、必要な時は定型外の柔軟な働き方ができる（71%）、有給育児休暇を取得できる（69%）、残業が多すぎない（67%）でした。
●国を問わず、ミレニアル世代が重視する傾向のある項目は、有給育児休暇を取得できる（ジェネレーションY 74%、ジェネレーションX 71%、ベビーブーム世代58%）、社内託児所又は育児補助金がある（同62%、57%、47%）、週1～2日の在宅勤務（同50%、48%、38%）でした。
●意外なことに、正社員の3分の2（64%）が、「家族の近くで暮らすために別の事務所に異動できる」を選びました。この項目は、「宿泊を伴う出張を減らすことができる」、「社内託児所又は育児補助金がある」（いずれも56%）、「必要な時はEメールや電話を遮断できる」（55%）、「週1～2日又は週3～5日の在宅勤務」（各46%、42%）よりも上位にランクインしました。
○米国では、ミレニアル世代の約半数（46%）が家族に近い事務所に異動できることを希望していますが、米国以外のミレニアル世代では、その傾向はさらに顕著でした（64%）。
■【Data 12】ご参照

◆米国スポットライト

7. 米国における共働き家庭
米国では、正社員の過半数（62%）が、少なくともフルタイムで働いている配偶者/パートナーを有しています。また、ミレニアル世代とジェネレーションXのパートナーがフルタイムで働いている確率は、ベビーブーム世代をはるかに上回ります。一方、パートナーが少なくともフルタイムで働いている確率は、子のいない労働者（57%）よりも子のいる労働者（70%）の方がはるかに高い結果となりました。
●ミレニアル世代（78%）とジェネレーションX（73%）はベビーブーム世代（47%）よりも、配偶者/パートナーが少なくともフルタイムで働いている傾向があります。
●ベビーブーム世代の4分の1超（27%）は、配偶者/パートナーは家庭の外で働いていない、又はフレックス制を利用して短時間勤務を行っている（10%）と回答しています。
○ミレニアル世代とジェネレーションXでは、配偶者/パートナーが家庭の外で働いていない（ミレニアル世代13%、ジェネレーションX14%）、又はフレックス制を利用して短時間勤務を行っている（同5%、4%）可能性ははるかに低くなります。
●米国では、子のいるミレニアル世代の管理職の多くが現在の課題として「自分の時間を確保する」（76%）を挙げました。次点は、「十分な睡眠をとる」と「私生活と職業生活を両立する」（67%）でした。
■【Data13】ご参照

8. 米国における有給育児休暇
米国では、子のいる正社員の3分の2近く（63%）が有給育児休暇を取得しておらず、女性の4分の3超（77%）は、配偶者/パートナーには有給育児休暇の取得資格がないと述べています。
●子のいるミレニアル世代（48%）は、年長の世代（ジェネレーションX 35%、ベビーブーム世代24%）と比べて、有給育児休暇を取得する傾向がはるかに高くなっています。有給育児休暇は男性（30%）よりも女性（46%）の方が取得する傾向があります。
○平均として、女性は4.5週間、男性は2.3週間の有給育児休暇を取得しました。
○平均取得日数は、ミレニアル世代とジェネレーションXが3.3週間、ベビーブーム世代は2.3週間でした。
●全体として、ミレニアル世代は他の世代よりも勤務の柔軟性と有給育児休暇を重視しているようです。こうした特典を利用できる場合、ミレニアル世代は他の世代よりも、他者に自分の会社を勧める可能性が高く（ミレニアル世代69%、ジェネレーションX 62%、ベビーブーム世代55%）、会社に対する帰属意識と満足度は高まり（ジェネレーションY 79%、ジェネレーションX 77%、ベビーブーム世代65%）、退職する可能性は低く（同86%、81%、68%）、入社する可能性は高く（同83%、76%、71%）、長い時間働く（同80%、80%、75%）傾向があります。
●ジェネレーションY（85%）とジェネレーションX（81%）はベビーブーム世代（70%）よりも、父親と母親の両方が休暇を取得するカップルは、育児での協力度も高いと考える傾向があります。
●女性（78%）は男性（66%）よりも、父親と母親は同程度の有給育児休暇を取るべきだと考える傾向があります。
●女性（71%）は男性（61%）よりも、育児休暇を取ることに対する社会の偏見と闘うために、父親と母親の両方が有給育児休暇を取るべきだと考える傾向があります。
●女性（71%）は男性（60%）よりも、「自分には利用可能な育児休暇をすべて取得する権利が与えられていると感じる」と考える傾向があります。

■【Data 14】ご参照

9. 子を持つことが米国のミレニアル世代に与える影響
米国では、子のいる正社員の4分の3（76%）が、子を持ったことで仕事の状況に何らかの影響があったと回答しました（例：自分自身又は配偶者/パートナーの退職、転職・異動、労働時間の短縮）。約3分の1（31%）は、子を持った後も労働時間は変わらないと回答しましたが、16%は労働時間が増えたと回答し、労働時間が減った回答した人は7%にとどまりました。子を持った後で労働時間が増えたと回答した人の割合は、ミレニアル世代ではジェネレーションXの2倍を超えました。
●子を持った後で労働時間が増えたと回答した人は、ミレニアル世代では4人に1人超（26%）だったのに対し、ジェネレーションXでは13%、ベビーブーム世代では16%でした。
●ミレニアル世代のパートナー/配偶者も、子を持った後で労働時間が増えたと回答する傾向がありました（ミレニアル世代12%、ジェネレーションX 6%、ベビーブーム世代7%）。
●また、ミレニアル世代のパートナー/配偶者が子を持った後で退職する確率は、ベビーブーム世代の半分でした（ミレニアル世代9%、ジェネレーションX 12%、ベビーブーム世代18%）。

10. 経済/キャリア関連の要因が子を持つことに与える影響
給与・手当、住宅資金の有無、学生ローン等の債務の返済状況、有給休暇の取得可能性などはどれも、子を持つかどうかやその時期に関する判断に大きな影響を与えます。
●正社員の過半数が、子を持つかどうかの判断に最も大きな影響を与える経済・キャリア要因のトップ3として、給与（72%）、手当（69%）、住宅資金の有無（62%）を挙げました。
○4位以降は、「現在の職場又は別の組織での昇給の機会」（60%）、自宅の近くに仕事が見つかる（52%）、「現在の職場又は別の組織での昇進の機会」及び「柔軟な働き方ができる」（各51%）でした。
○その他の上位要因は、他の家族の近くに仕事が見つかる（40%）、「学生ローン等の債務の完済」、「有給育児休暇の有無」（各38%）でした。
●子を持つかどうかの判断を下す際に、ミレニアル世代が考慮する経済・キャリア要因は他の世代とはやや異なりました。最大の違いは、住宅資金の有無（73%）がトップに来たことで、これに手当（71%）、給与（70%）、昇給の機会（62%）が続きました。
○この他にミレニアル世代が選んだ上位要因は、柔軟な働き方ができる（59%）、昇進の機会（56%）、他の家族の近くに仕事が見つかる（47%）、有給育児休暇の有無（47%）でした。
●ほぼすべての国で、ミレニアル世代は他の世代よりも、経済が子を持つ時期の判断に影響を与えたと回答する傾向がありました。ミレニアル世代の約3分の1（32%）が、経済全体に対する不信感を表明したのに対し、ジェネレーションXでは29%、ベビーブーム世代では15%でした。ミレニアル世代は他の世代と比べて、子を持つ時期に影響を与える要因として、個人の債務（37%）、特に学生ローン（30%）、大学卒業後の就職難（29%）、大学卒業後の親との同居（27%）を挙げる傾向がありました。

11. 米国における子育てと仕事に対する姿勢
●米国では、男性（65%）も女性（62%）も、仕事をただの労働（例：単なる生計手段）ではなく、キャリア、すなわち自分のアイデンティティの重要な一部と見なしています。
●ミレニアル世代（80%）はジェネレーションX（66%）やベビーブーム世代（65%）と比べて、家庭の外で仕事をするためには協力者（家族、友人、介護者）の強力なネットワークが必要だと考える傾向があります。
●ミレニアル世代（77%）はジェネレーションXやベビーブーム世代（いずれも66%）と比べて、家計の点から合理的な選択であるなら、家庭にとどまると回答する傾向があります。


12. 米国の労働者がワーク・ライフ・バランスを保つために払う犠牲
米国において、仕事の責任と家庭/個人の責任を両立するために、最も多くの労働者が払った犠牲、又は払うことをいとわない犠牲は、転職（同職種・業種への転職が63%、別職種・業種への転職が57%）でした。また、正社員の過半数（54%）は、仕事と生活を両立するために昇進の機会をあきらめた、又はあきらめることをいとわないと回答しています。興味深いことに、米国は有給育児休暇制度のない唯一の先進国であるため、ミレニアル世代の3分の1超（38%）は、ジェネレーションX（28%）又はベビーブーム世代（11%）と比べて、「育児休暇制度が整った国に移住する」と回答する傾向がありました。
●全体として、ミレニアル世代は仕事の責任と家庭/個人の責任を両立するために犠牲を払った、又は払うことをいとわないと考える傾向があります。
○例えば、米国のミレニアル世代はどの世代よりも、ワーク・ライフ・バランスを保つために、同職種・業種（77%）又は別職種・業種（76%）に転職する、昇進の機会をあきらめる（65%）、別の土地に引越す（66%）ことを選択する傾向があります。
○米国のミレニアル世代は、家族の近くに引越す（62%）、柔軟に働くために減給を受け入れる（44%）傾向も高くなっています。
●全体として見ると、意外にも男性は女性より、仕事と家庭を両立するために犠牲を払うことをいとわない傾向があります。同職種・業種（男性67%、女性57%）又は別職種・業種（男性60%、女性52%）に転職した、又はそうすることをいとわないと回答した人も女性より男性の方が多いと結果となりました。同様に、昇進の機会をあきらめる（男性57%、女性49%）、別の土地に引越す（男性50%、女性46%）、家族の近くに引越す（男性46%、女性38%）、減給を受け入れる（男性36%、女性33%）、育児休暇制度が整った国に移住する（男性26%、女性18%）といった項目でも、男性の優位が見られました。

■【Data 15】ご参照

13. 家族のためのキャリア中断
アメリカ人の3分の1近く（32%）が、子育てのためにキャリアを中断し、配偶者/パートナーの44%が、同じ理由でキャリアを中断しました。
●米国では、すべての世代を通じて、女性正社員の半数（50%）がキャリアを中断しましたが、男性も約4分の1（22%）がキャリアを中断しています。
●ミレニアル世代（50%）は、ジェネレーションX（75%）やベビーブーム世代（67%）と比べて、子を持った後でキャリアを中断する可能性が大幅に低くなっています。

14. 出張
仕事と家庭の責任を両立するニーズをさらに増大させているのが、出張の問題です。正社員の過半数（72%）は宿泊を伴う出張をしていませんが、子のいるミレニアル世代の従業員は、子のいない従業員に比べて、宿泊を伴う出張をする傾向が2倍となっています。また、宿泊を伴う出張をしているジェネレーションX及びミレニアル世代の従業員は、ベビーブーム世代よりも大幅に多くなっています。
●興味深いことに、子のいる従業員（44%）は子のいない従業員（22%）よりも出張する傾向が倍以上となっており、ミレニアル世代に関して言えば、子のいる従業員（47%）が宿泊を伴う出張をする傾向は、子のいない従業員（25%）のほぼ倍となっています。
●ジェネレーションX（38%）は、宿泊を伴う出張をする傾向がベビーブーム世代（18%）の倍以上となっており、2位は僅差でミレニアル世代（34%）です。
●管理職（47%）は非管理職（17%）よりも、宿泊を伴う出張をする傾向が大幅に高くなっています。
●男性（36%）は女性（21%）よりも、宿泊を伴う出張をする傾向があります。


《　本件に関するお問い合わせ先　》
EY アドバイザリー株式会社
東京都千代田区霞が関三丁目2番5号　霞が関ビルディング29階
TEL：03 3503 1490 ／ FAX：03 3503 2818
]]> /release/201409023348 Tue, 02 Sep 2014 16:00:23 +0900 EYACC EYアドバイザリー株式会社（以下、EYA）では、グローバル会計ファームとして日本初のDiversity＆Inclusionアドバイザリーグループを設立し、新たに2人のメンバーを迎え入れました。 EYアドバイザリー株式会社
EYアドバイザリー株式会社がDiversity＆Inclusionアドバイザリーグループを設立
EYアドバイザリー株式会社（以下、EYA）では、グローバル会計ファームとして日本初のDiversity＆Inclusionアドバイザリーグループを設立し、新たに2人のメンバーを迎え入れました。

EYAでは、2014年7月1日にD&Iアドバイザリーグループを設立し、そのチームをリードするナンシー・ナガオ（パートナー）とジャネル・佐々木（ディレクター）を新たに迎え入れました。D&Iアドバイザリーグループは、5人のプロフェッショナルから成り、企業や政府機関に対し人材の多様化促進やインクルーシブな職場環境づくりを支援し、人材の個性を最大限に活かすためのサービスを提供いたします。また、インターナショナルなメンバーによって構成された個性豊かなこのチームは、国内外においてD&Iの戦略を策定、実行し、成功へと導く解決策を提供する十分な実践経験を兼ね備えています。

　ナンシー・ナガオは、EYで30年ものキャリアを積み、EYアメリカ、EYグローバルのD&Iアドバイザリーメンバーとして、数々の重責を担ってまいりました。直近では、EY税理士法人の日本オフィスにおいてEYグローバルとの統合と、オフィスの国際化を進めるとともに、日米両国において、ビジネス、人材それぞれに対しD&I戦略策定を実施しました。
　
ジャネル・佐々木は、Cisco日本支社のD&Iリーダーとして、D&Iの戦略、実行プランを作り上げ、日米間をつなぐ重要な職務を担ってきました。ジャネルは、15年以上に渡って、IT、金融、サービス産業におけるグローバル人事戦略、人材開発の経験があります。またジャネルは、35社以上の多国籍企業からなる国内D&Iネットワークの創立者でもあります。

　現在、従業員の仕事へのモチベーション、生産性、革新、組織の成長、そして経済をより活性化させるために公共・民間組織においてもD&Iが求められています。国内・外資系問わず、企業がD&Iに関する目標を達成できるよう、EYのD&Iアドバイザリーチームが尽力します。例えば、女性の労働力を増やし、女性が職場で成功できるような環境を作ること、文化、年代、性的指向、働き方などに様々なバックグラウンドを持ち合わせた多様な人材を生み出すなど、D&Iのサービスは多岐に渡っています。我々D&Iアドバイザリーチームは、インクルーシブなリーダーシップスキルをもった多様性に満ちた職場環境を作るためのロードマップを示し、人材の多様な視点と考えを最大限引出し、イノベーションと成長の最大化をサポートします。プロジェクト規模は初年度1億円、その後3億円を目指しています。

ＥＹＡ 代表取締役社長 松井晴彦は「ビジネスに多様性を取り入れることは今後ますますグローバル化が進む日本と日本企業にとって必要不可欠です。多様性に満ちた職場環境作りを通してクライアントのビジネスをさらに成長させるため、我々は多様性に満ちたプロフェッショナルチームを作りました。これは、よりよい社会づくりを掲げるEY自身の存在意義にも通じるものです。」とコメントしています。

【イベント】
来る2014年9月8日にEYグローバル副社長であるベス・ブルック氏をゲストスピーカーに迎え、D&Iアドバイザリーグループの設立記念イベントを開催します。ベスは、EYにおけるD&I活動のグローバルスポンサーであり、フォーブス誌が選ぶ「世界で最も影響力のある女性100人」に7度選ばれています。この設立イベントには、主に外資系日本法人のリーダーの皆様をお招きし、D&Iの概念が、グローバル市場で企業の成長促進および競争優位に対しいかに有効かを議論します。

【EYアドバイザリー株式会社について】　
EYアドバイザリーは日本におけるEYのメンバーファームとしてクライアントが抱えるさまざまな経営課題に対し、最先端かつグローバルな視点と実行力で各種最適なアドバイザリーサービスを提供しています。我々は“building a better working world“の実現のために、あらゆる業種・業界に対して人事・組織変革サービスを含めた様々なソリューションアプローチにより、クライアントのビジネスプロセスやファンクションの強化・向上を支援しております。サービスの詳細はwww.eyadvisory.co.jp/をご覧ください。

【お問い合わせ】
D&Iアドバイザリーサービスの詳しいお問い合わせは、
EYAdvisoryD&I@jp.ey.comまでご連絡ください。



以下英文


EY Advisory Co., Ltd. launches the Diversity and Inclusion Advisory Services group

EY Advisory Co., Ltd. launches the Diversity and Inclusion Advisory Services group and hires two executives dedicated to helping companies become more Diverse and Inclusive. This is the first attempt in Japan as a global accounting firm.

Ernst & Young Advisory Co., Ltd. (EY Advisory Japan) is proud to announce the formation of a dedicated Diversity and Inclusion (D&I) advisory group with Nancy Ngou, Partner and Janelle Sasaki, Executive Director, joining to lead the group as of 1 July 2014. The D&I advisory group, initially consisting of 5 dedicated professionals, provides service to businesses and governments that are committed to creating a diverse talent pool and an inclusive work environment as a business imperative. The diverse team has a passion for and wealth of practical experience designing and executing successful D&I strategies and solutions in Japan and overseas.

Nancy Ngou, has served US and Japanese multi-national companies and held numerous leadership positions during her 30 years with EY. Most recently, Nancy led the global integration and internationalization of Ernst & Young Tax Co. in Japan. Nancy has designed and implemented business, talent and D&I strategies and solutions in the US and Japan and has served as a member of the EY Americas and Global D&I Advisory boards.

Janelle, as the former D&I leader for Cisco Japan, led the creation and implementation of the D&I strategy and roadmap and served as a bridge builder between the US and Japan. Janelle has 15 years of global human resource strategy and program development experience for the IT, finance and services industries. Janelle is founder of the Japan D&I roundtable network, consisting of over 35 multi-national companies in Japan.

Diversity and inclusion is being sought by public and private organizations to enhance employee engagement, productivity, innovation, corporate growth and a stronger economy. The EY Advisory Japan D&I team will work with executives from Japanese and foreign companies to help them achieve their D&I objectives -- whether it is to increase and enable women’s success in the workforce or a broader objective of creating and enabling a diverse workforce with a multitude of differences such as backgrounds, cultures, generations, sexual orientation and work styles. The team will help create and execute a roadmap to develop an inclusive workplace with inclusive leadership skills, to successfully capitalize on the diverse perspectives and ideas, resulting in greater innovation and growth. The group is targeting to achieve $1 million in revenue the first year and $3 million thereafter.

Haruhiko Matsui, CEO of EY Advisory Japan stressed “We believe strongly that having businesses with greater diversity and inclusion benefit the people and businesses in Japan. This is why we have formed a diverse and highly experienced team to help businesses be even more successful through a diverse and inclusive environment. This aligns with EY’s purpose of building a better working world.”


Event
A launch event is being held on 8 September 2014 with guest speaker, Beth Brooke, EY Global Vice-Chair of Regulatory and Public Policy. Beth is the executive sponsor of diversity and inclusiveness at EY and has been recognized 7 times on Forbe’s 100 Most Powerful Women’s list. At the launch event, Beth will lead a discussion with leaders from several Japanese and foreign-headquartered companies doing business in Japan, on how diversity and inclusion can be used as a competitive advantage to help fuel growth in the global marketplace.

About EY Advisory Co., Ltd
Ernst & Young Advisory Co., Ltd. is an EY member firm. Always present at the front line of business change, our advisors use their expertise and a global cooperative network so that they can provide a wide range of clients with advisory services to enhance their businesses. In this way, we contribute to building a better working world.
For more details, go to www.eyadvisory.co.jp.

Contact
For more information about D&I services, please contact EYAdvisoryD&I@jp.ey.com.
]]> /release/201408152960 Tue, 19 Aug 2014 16:00:14 +0900 EYACC EYアドバイザリー株式会社と株式会社エイチ・ピィ・ピィ・ティは、企業の収益性向上と人材活用最大化の課題を解決するコンサルティングサービス「POP；Peak Organizational Performance」の提供を開始したことを発表します。 EYアドバイザリー株式会社
企業の収益性向上と人材活用最大化の課題を解決する
コンサルティングサービス「POP」の提供を開始
POPはグローバルコンサルティングナレッジとマネジメント・コンサルティングの相乗効果により、企業の収益性向上と人材活用最大化の同時実現を可能にする強力なコンサルティングサービスです。

EYのメンバーファームとして、グローバルコンサルティングナレッジを活用し各種アドバイザリーサービスを展開するEYアドバイザリー株式会社（本社；東京都千代田区、代表取締役社長：松井晴彦、以下EYA）と、「ヒト」の生産性向上から企業の収益性向上を実現する「マネジメント・コンサルティング」に特化した株式会社エイチ・ピィ・ピィ・ティ（　本社；東京都千代田区、代表取締役：坂本裕司、以下HPPT）は、企業の収益性向上と人材活用最大化の課題を解決するコンサルティングサービス「POP；Peak Organizational Performance」（以下POP）の提供を開始したことを発表します。

■POPとは
POPは、多様な人材を最大限に活用し高効率な組織へと導く業務変革を、持続的な企業の収益性向上と新たな投資サイクルの実現でサポートするコンサルティングサービスです。「人材管理のために様々な制度やツールを導入したが期待した成果に繋がっていない」、「社員が働きやすい環境・仕組みが企業の収益に結びつかない」といった経営課題を解決します。

1.現場の業務改革を中心に人材マネジメント改革を行うプロセスにより、現場の人材活用
　に経営的視点を取り入れ、本社への求心力と現場への遠心力の同時強化を図ります。
2.業務改革をベースに仕事を再定義することで、多様な人材の活用を実現していきます。
3.人材活用状況の「測る化」によって運用状況をモニタリングし、
　収益性の拡大から次計画への投資サイクルをサポートします。（添付資料：図１参照）


■POPの特長
実効性の高い経済効果を伴う業務改革とダイバーシティによる要員構造改革を不可分のものとして進め、既存の経営資源に潜んでいる余力から客観的な改革目標数値を設定した上で実行する手法は、自社成長可能性に対する従業員のモチベーションを高めることにも繋がります。
■具体的な進行方法
HPPTの開発した「HPPTモデル」である、「収益性向上可能性調査、事業面・人材面からの原因分析・組織体制の再構築」をベースに「生産性向上への取組み・活動状況のモニタリング・実施した対策の評価」、のサイクルをステージ毎に進めていきます。

■POPにより期待される効果
・業務の抜本的見直しによる経営資源の余力を創出：機会利益創出
・業務の再定義と人材の再配分による価値創造強化：収益性向上
・継続的な取組として定着化：組織の永続性（添付資料：図２参照）

■今般コンサルティングサービス提供を開始する背景
第2次安倍政権で取り組まれている労働規制改革は、企業の人事部門に種々様々な問題を提起しています。女性・高齢者活用問題、労働生産性の向上、長時間労働、正社員問題、解雇規制緩和、そして、グローバル化やダイバーシティへの取り組み。日本企業が国際競争力を維持・成長させていくためには、これらの問題に対し丁寧に対応していく必要があります。しかし、多くの企業においては、働き方の改革と成長戦略は別の問題であり、人材の活用の強化という観点から成長戦略に取り込んでいく動きは殆ど見受けられないのが現状です。
それは、各社が多様な働き方を認めることを企業にとってメリットのある取り組みに結びつけることができない状況に起因するものであり、これまでの仕事分担や各人への期待役割の段階から大きく見直す必要があるにもかかわらず、総論賛成各論反対に陥ってしまう組織の構造的な問題があるものと考えております。

1.人材活用における曖昧さの限界：
曖昧な職務分担の中で少数のコア社員がストレッチする日本企業独特の手法で生産性を向上させてきたが、制度疲労を起こしつつある。

2.業務見直しの不徹底：
これまで業務の見直しを図ってきた会社は多いが、いつの間にかシステム導入することが目的にすり替わり、インパクトの大きい業務改革が行われないまま終わっている。

3.目的と期待する成果が曖昧な各種取組：
多様な人材を育成・活用しながら生産性を向上させていくことが必要である全体の方針は合意されるものの、経営企画や人事等の各部がバラバラに様々な取り組みを実行し、整合性が取れてない。結果として、期待する成果に結びついていない。




■EYアドバイザリー株式会社（英文社名：EY Advisory Co., Ltd.　）について
EYAは日本におけるEYのメンバーファームとしてクライアントが抱えるさまざまな経営課題に対し、最先端かつグローバルな視点と実行力で各種最適なアドバイザリーサービスを提供致します。すべての業種・業界に対して人事・組織変革サービスを含め6つのソリューションアプローチにより、クライアントのビジネスプロセスやファンクションの強化・向上を支援しております。EYAの詳細はwww.eyadvisory.co.jp/をご覧ください。

■株式会社エイチ・ピィ・ピィ・ティ（英文社名：Human Performance & Productivity Technology, Inc.　について
HPPTは経営工学・経営科学・統計学をベースにオリジナル開発した測定技術を活用し、人材、及び、部門の生産性向上を実現し、企業の収益性向上に直結させることをサポートするマネジメント・コンサルティング・ファームです。HPPTは企業収益性向上の視点で客観的・論理的に生産性向上可能性調査を行い、収益性向上を圧迫しているコストの発生源を経営資源の核であるヒトを中心に追求し、その対策としてマネジメント・ソリューションをベースに推進させ、必要な場面でITソリューションも提案します。これらを体系化した技術が、HPPT（human performance & productivity technology）モデルです。HPPTの詳細はhttp://hppt.jp/をご覧ください。

■本件に関するお問い合わせ　
EYアドバイザリー株式会社　
People and organizational change（人事・組織変革チーム）
担当:上野
〒100-6029　東京都千代田区霞が関三丁目2番5号　霞が関ビルディング29階
電話；03-3503-1490　ファックス：03-3503-2818
メール：Akira.Ueno@jp.ey.com

本プレスリリースに記載の製品名、及び、会社名は、各社の商標または登録商標です。
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